Dirigenti pubblici. Il dito e la Luna

Lo stipendio dei dirigenti pubblici è da diversi anni un argomento succulento su cui concentrare attacchi che schiumano rabbia e su cui riversare un bel po’di odio sociale a buon mercato. Il combinato disposto delle slides di Cottarelli e delle dichiarazioni di Moretti (AD di Ferrovie dello Stato) hanno riportato la questione al centro dell’attenzione. Il problema, a mio avviso, è che come spesso accade in Italia, guardiamo al dito e non alla Luna. Cercherò di spiegare il perchè.

Premessa: in un periodo di “vacche magre”, in cui tutti “stringono la cinghia”, è giusto che la cinghia la stringano tutti, appunto. Quindi, se riteniamo quegli stipendi eccessivi, è bene mettere un tetto. Attenzione però a non concentrare tutta l’attenzione su quel punto, perdendo di vista gli altri, ben più centrali e importanti.

Stando ai dati OCSE, i senior manager dello Stato, quelli che noi chiamiamo “apicali”, hanno effettivamente una retribuzione nettamente più alta rispetto alla media.

Retribuzione dirigenti Senior

Già guardando alle retribuzioni dei dirigenti di seconda fascia il quadro cambia completamente e le retribuzioni diventano tendenzialmente in media.

Retribuzioni dirigenti seconda fascia

 

Oggi leggiamo, sul Sole 24 Ore, che 117.838 persone guadagnano oltre 80 mila euro lordi annui nel pubblico impiego. Su oltre 3 milioni di dipendenti pubblici parliamo di meno del 4% del totale. Inoltre si punta il dito contro il fatto che a Palazzo Chigi non ci sia nessun dipendente sotto i 40 mila euro lordi. Stiamo parlando di 2 mila euro netti al mese circa. Se sul Sole 24 Ore si scrivono queste cose, vuol dire che la “caccia alle streghe” è ufficialmente partita…
Ciò premesso, il problema centrale è quanto guadagnano i dirigenti o se la macchina pubblica sia efficace ed efficiente? Detto in altri termini, se metto un tetto alle retribuzioni dei maganer pubblici (anche delle aziende pubbliche, da cui deriva la reazione di Moretti), a parte “punire” concretamente e simbolicamente i dirigenti, ottengo qualcosa in termini di rendimento della Pubblica Amministrazione?

Ovviamente no. Anzi, al più li demotiverò riducendone la resa. Anzichè guardare al dito, allora, dovremmo guardare alla Luna, finalmente. E la Luna è la performance dell’apparato pubblico, che deriva sicuramente anche dalla qualità e dal lavoro dei dirigenti, ma non solo. Deriva innanzitutto da un’impostazione giuridico-organizzativa ormai obsoleta che arranca sempre più di fronte alle sfide continue e vorticose della società contemporanea e di conseguenza continua a perdere fiducia e legittimazione da parte dei cittadini.
Tra le soluzioni che si prospettano in questi giorni c’è chi sostiene (ad es. oggi Arcuri, AD di Invitalia, su Repubblica) che occorra incrementare la percentuale di retribuzione di risultato, quella cioè legata al raggiungimento degli obiettivi, rispetto alla parte fissa dello stipendio. In linea di massima, nulla quaestio. Ma chi definisce gli obiettivi dei dirigenti e chi ne controlla il raggiungimento? Oggi la valutazione è demandata ad Uffici di Controllo Interno, ossia a colleghi dei dirigenti appartenenti allo stesso ente. Mi pare fin troppo scontato che praticamente tutti raggiungano percentuali bulgare di realizzazione degli obiettivi. Tanto più se quegli obiettivi sono stabiliti in maniera quasi autonoma e soprattutto spesso svincolati dagli obiettivi dei vertici politici. Come è ovvio che sia, tale livellamento pressoché automatico, demotiva i migliori e produce una convergenza verso la demotivazione e la definizione di obiettivi minimi e facilmente raggiungibili.

A tale proposito, sarei curioso di sapere quante delle promesse presentate nelle slides di Renzi siano finite tra gli obiettivi dei dirigenti competenti. Questo è un problema serissimo, a mio avviso una buona parte della Luna… Al di là dell’eterna lotta tra modelli di dirigenza pubblica, tra chi tifa per lo spoil system e chi per il modello “weberiano”, ossia tra chi tifa per rapporti del tutto fiduciari con i vertici politici a tutela dell’efficacia e della rispondenza e chi per dirigenti a tempo intederminato selezionati via concorso pubblico a tutela della legalità e della competenza, resta un problema a monte: come si traducono le priorità politiche in atti amministrativi, in tempi rapidi e garantendo il massimo impatto? Ossia, ad esempio, come evitare che dopo aver approvato decine di leggi di riforma ci si ritrovi senza centinaia di decreti attuativi? Personalmente, nella mia esperienza da dirigente pubblico, mi sono ritrovato varie volte a dovermi occupare di iniziative non contemplate fra i miei obiettivi, ma richiestemi di volta in volta dal mio vertice politico. Ed essendo io di nomina fiduciaria, non ho avuto problemi a farle diventare anche mie priorità, “dimenticandomi” momentaneamente dei miei obiettivi formalmente individuati nel PEG (Piano Esecutivo di Gestione). Ma se fossi stato un dirigente a tempo indeterminato, ossia tutelato dalle norme e vincolato ai miei obiettivi, avrei fatto lo stesso? Probabilmente no…E l’unica sanzione sarebbe stata l’eventuale spostamento ad altro incarico ma sicuramente di pari livello retributivo.
C’è poi un evidente problema di competenze/formazione. Il manager pubblico deve essere un esperto di organizzazione, prima di tutto un motivatore di risorse interne, possibilmente con competenze specifiche nel settore in cui è chiamato ad operare. Da noi è ancora prevalentemente il giurista, spesso addirittura un magistrato amministrativo o contabile, utile a tenere rapporti tra controllori e controllati (con TAR, Consiglio di Stato e Corte dei Conti per capirci) e con scarse competenze di settore.
Serve dunque un salto di qualità culturale, da cui possono derivare scelte utili e virtuose. Trasparenza, valutazione e merito non devono essere solo una sezione dei siti istituzionali per fare le pulci agli stipendi o agli assenteisti. Devono essere la bussola che guida le riforme e le scelte politiche. Ciò significa che i dirigenti devono essere sempre più manager e meno burocrati, sempre più competenti e meno “amici”, sempre più premiati (se bravi) ma meno tutelati. E ovviamente, a cascata, anche le tutele dei dipendenti devono ridursi a fronte di incentivi selettivi per chi lavora bene, altrimenti si precarizza il capo, lasciando la “squadra” nel pantano dell’egualitarismo demotivante di oggi.

Se non affrontiamo in maniera radicale queste cose, continueremo a “giocare coi soldatini” (che si chiamino tornelli o tetti alle retribuzioni) e ad azzannare il dito (cit. Giliberto Capano) mentre la Luna starà sempre lì, in beata solitudine…

LDG

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

L’esercito di @ignaziomarino tocca quota 75

Non ho fatto in tempo a sottolineare l’approdo a “quota 68” – con rilievi di legittimità importanti che nessuno fa presente (…) – che l’esercito di Marino mi è giunto a “quota 75”, con un costo annuo a regime di 4,5 milioni e un costo totale stimato nel quinquennio di circa 20 milioni. Sempre in attesa di capire quanti dirigenti esterni arriveranno a fine ottobre, quando scadranno le nomine fin qui attribuite dal Sindaco per le posizioni apicali. Nella speranza che, almeno in quei casi, vedremo uno “straccio” di avviso pubblico se non altro per fingere la propria presunta “marzianità” (oltre che per evitare tonnellate di ricorsi vincenti…).

Ecco la tabella aggiornata sugli incarichi esterni:

L’esercito di Marino

 

Roma e lo Smart City Index 2013

“Smart City” è una delle formule più trendy – e più abusate – degli ultimi anni. Quello della “città intelligente” è un obiettivo comune a tutte le aree metropolitane del mondo, intente a sfruttare al massimo l’innovazione tecnologica per metterla a servizio dei cittadini e migliorare la loro qualità della vita. Diventare “smart” non è semplice. O quantomeno non è semplice allo stesso modo per tutte le città. Quando incontrai Kevin Hauswirth (social media manager della città di Chicago) mi resi conto di quanto fosse più facile essere “smart” per una città moderna, con una storia recente, una morfologia semplice e razionale e una dotazione di infrastrutture (digitali e non) molto più avanzata delle nostre. E mi sono convinto, una volta di più, di quanto sia sui generis Roma nel panorama nazionale e internazionale. Una città con 2766 anni di storia, con una morfologia derivante da questa storia “eterna”, con un territorio smisurato di 1300 km quadrati (9 volte Milano) e circa 6000 km di strade (da Roma alla Groenlandia) e con un tasso di innovazione e di modernizzazione comunque condizionato da un paese – l’Italia – che non spicca se non per numero di cellulari e di utenti su Facebook…

Leggere sul Rapporto dello Smart City Index 2013 di Between che Roma si colloca al 3° posto su 116 capoluoghi di provincia mi ha fatto capire che negli scorsi anni abbiamo fatto un grande lavoro. Un lavoro di:

– infrastrutturazione sulla banda larga insieme agli operatori delle telecomunicazioni;

– messa in rete dei servizi pubblici mediante i servizi online, informativi e di pagamento, del portale istituzionale e mediante il lancio di DigitRoma, con circa 1200 hotspot, 4 ore di wifi gratuito al giorno e 50 mila informazioni geolocalizzate e aggiornate in tempo reale;

– trasparenza e partecipazione mediante il portale degli Open Data con circa 400 dataset dipsonibili, la sezione “Trasparenza, Valutazione e Merito” del portale istituzionale e il lancio delle pagine ufficiali di Roma Capitale su Facebook, Twitter e Youtube;

– messa in rete dei servizi scolastici attraverso il  “Progetto Scuole” – non ancora considerato dal Rapporto di Between – che ha messo in rete tutte le scuole di Roma Capitale (oltre 500) grazie alla collaborazione con Fastweb e le ha dotate di infrastrutture telematiche;

– informazione in tempo reale sulla mobilità pubblica e privata mediante il  lancio di muovi.roma.it, a cura di Roma Servizi per la Mobilità;

– l’incremento della mobilità alternativa (car sharing, car pooling, auto elettriche e mezzi pubblici a basso impatto ambientale, ecc.);

– più in generale, l’approvazione del primo Piano Strategico di Sviluppo della città di Roma che contiene centinaia di progetti, finanziabili direttamente dall’Unione Europea attraverso il Ministero della Coesione Territoriale, molti dei quali orientati verso un’ottica “smart”.

Certo, c’è tanto lavoro da fare ancora, ma ricordiamoci sempre da dove partivamo, le caratteristiche della città, dell’ente e del quadro di finanza pubblica non proprio favorevole degli ultimi anni (1,5 miliardi di tagli negli ultimi 3 anni e debiti a go-go…).

Spero che la nuova amministrazione non butti via questo capitale di progetti e di innovazione per un mero spirito “simbolico” di discontinuità. Ricominciare da zero comporta tempi lunghi e uno spreco di risorse che di certo non vanno nella direzione di un comportamento “smart”…

Osserverò, fiducioso.

LDG